首先，门店由区域管理人员、店长、核心员工和总部共同出资 。原本的店长店员等“打工人”，摇身一变成了“合伙人” 。
甚至 ， 门店房东、供应商、装修公司等利益相关方 ， 都会被拉入伙 。当大家“共担成本风险、共享收益”，也就会共进同退 。
华怀庆对此有个总结：“华莱士快餐的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的 。”
其次 ， 华莱士门店的股权及分红 ， 按照每个人的经营贡献度浮动分配 。
在2010年之前，比较依赖开发选址团队的“拓荒”，他们能拿到30%-40%的股份 。当店数增长到2000家以上，品牌知名度较高时，会更依赖店长、督导、运营经理的参与 。因此，开发团队的股份比例降为20%，而店长、督导、运营经理则增长到30% 。
华莱士还规定外来投资份额最多不超过40% ， 并由总部提供统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等全套支持 。
这让这个“利益共同体”，得以实现标准化运营，真正做到“万店如一” 。
这个模式，在日后被餐饮界尊为“福州模式”，它的核心，就是“门店众筹、员工合伙、直营管理”的华莱士联营方案 。
华怀庆曾经有个比喻：“华莱士让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株 ， 你中有我 ， 我中有你 。”
有了这层关系，华莱士仅要求有意开店者，接受一定期限的培训和1万元咨询服务费 。相比之下 ， 肯德基初始加盟费就要30-40万元 。
通过这种“共生”模式，门店利益相关方盘根错节 。不仅开的店不容易倒，且开店越多，区域管理及运营团队收益越大，干劲越大 。
由此 ， 华莱士进入爆发式增长期 。2006年，华莱士仅有门店200多家 。此后以每年翻番的速度增长，到2014年1月，华莱士超过4600多家的肯德基，以4800家连锁店成为“国产西式快餐大王” 。
由于不需要负担占到餐饮业收入三成以上的人力成本和店铺租金，让华莱士更容易避开禽流感、疫情等“黑天鹅”事件影响 。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，华莱士则实现了从3000家到6000家，和从一万家到两万家的两次飞跃 。
正如华怀庆所言：“我们能从困难中走出来，也是因为做法和绝大多数人不一样 。”
【特价123】
1987年11月12日，中国第一家“洋快餐”在北京前门西大街正阳市场1号开业 。第二天，“肯德基家乡鸡快餐店在京开业”的消息，登上《人民日报》 。三年后，另一快餐巨头麦当劳，也进入中国 。
文章插图
那时，吃上一顿肯德基、麦当劳，是可以和朋友谈论一周的“大事” 。为了一块美式炸鸡，人们情愿在寒冷的天气里排队一两个小时 。
中专毕业的温州人华怀庆，此时在一个小县城做会计工作 。那个年代，温州有一句老话“宁愿睡地板，也要当老板” 。创业成功，买车买房的身边案例，在温州比比皆是 。
眼看亲朋邻居一个接一个发财，华怀庆实在按捺不住 。他果断辞去了工作，拿着攒下来的8000元下海 。开始的几年，他卖过领带、开过鞋厂、摆过地摊，却都是小打小闹 。
到了二十世纪末，麦当劳、肯德基等洋快餐在一线城市培育了大量的受众，国内也掀起模仿浪潮 。
1996年，一个名叫乔赢的河南人，拎着200万元，在北京王府井麦当劳对面开了一家“红高梁”，引起全国关注 。各种“挑战麦当劳”、“超过肯德基”的口号，层出不穷 。
华怀庆也看到了其中的商机，但他有自己的想法：“这两大品牌的主战场在一线城市 ， 二、三线城市的消费者还只能观梅止渴 。”
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