2005年开始 ， 楼仲平下决心放弃大客户 ， 到2008年前后 ， 原有的几家美国大客户已经全部放弃 ， 双童转向国内中小型客户集群 ， 爱心吸管教程简单 ， 外销占比降至一半左右 。如今 ， 双童已经不能被称作出口型企业 ， 其内销比例占到销售额的七成 。而画出口主要面向日本和欧洲 。日本客户对于塑料吸管的品质要求很高 ， 包括厚度、韧性等 ， 欧洲已经全面禁塑 ， 目前双童向欧洲客户出口的主要是可降解产品 。由于双童较早开始针对出口客户进行自我升级 ， 应对不同类型客户的要求已经游刃有余 。
随着中国人口红利消退 ， 劳动力成本优势减弱成为双童身上的又一压力 。楼仲平称 ， 中国入世前十年 ， 江浙一带的农民工“要多少 ， 有多少” ， 工资基本不超3000元 。此后 ， 随着民营企业和整体经济发展视频 ， 劳动力逐年紧张 ， 企业的用工成本不断提升 ， 长三角农民工净工资现在基本达到了6000元 ， 加上社保和企业的其他隐性成本 ， 一个工人的总成本达到七八千元 ， 爱心吸管图片 。而这只是普通操作工 ， 技术工人要1万元 。劳动力成本之外 ， 原材料成本、资金成本等使得企业压力更大 ， 爱心吸管怎么画 。
这也促使楼仲平开始思考转型 。他表示 ， 2001-2010年前十年 ， 乘着中国加入WTO的东风 ， 仅仅依靠人口红利、改革开放形成的动能释放 ， 企业很容易饮料爱心实现快速发展 ， 但是2010年之后的十年 ， 这些红利已经不能继续支撑企业发展 ， 只能求变 。
楼仲平找到的出路是创新 。2010年以前双童的产品线比较简单 ， 基本为长或短玻璃杯、粗或细、直或弯笔的基础吸管 ， 近十年双童开始打破“吸管只能喝饮料”的定位 ， 生产折出一系列创新产品 ， 包括眼镜吸管、爱心吸管、风车吸管、可食用淀粉吸管等 ， 吸管也可以是玩具、艺术品表情、装饰品、食品 。在公司所有产品中 ， 创新产品的比例最高时达到42% 。
创新产品为双童打开了新的盈利空间 。楼仲平向贝壳财经两头采访人员举了一个例子 ， 双童有一款“足球吸管” ， 特殊之处是有一颗小水杯足球嵌在吸管内部 ， 但不影响吸食饮料 。这一产品的利润率达到100%左右 ， 但此前很小众 ， 销量不高 。2012年恰逢欧洲杯 ， 巴西几个客户下了十六七个货柜的“足球吸管”订单 ， 给双童带来的利润达到八百多万元 。
不断推陈出新的背后是对研发的重视和不断投入 ， 双童从2007年开始申请专利 ， 到2011年双童已拥有100多项专利 ， 占到全球吸管专利的一半以上 。楼仲平介绍 ， 看起来简单的“爱心吸管” ， 要解决两人使用一根吸管的力学问题 ， 其中有15个配件 ， 运用到了4项专利 。
如今 ， 双童的吸管不再折法是几毛钱一根 ， 有些吸管一根可以卖到几元甚至十几元钱 。品牌影响力逐步稳固之后 ， 双童还会重点选择有个性化定制需求的客户 ， 而非做简单的低毛利产品 。
从低端加工和薄利多销 ， 到走上创新和品牌化道路 ， 从依靠国外大客户到转向国内多元客户 ， 在中国融入全球化浪潮中 ， 双童的发展路径成为“中国制造”企业的一个缩影 。
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