一个符号之差 ， 作为小米AIoT排头兵的小米生态链企业要承担的责任发生了巨大的转变 。
在新的“×”法中 ， 小米仍以智能手机为核心 ， 继续发力AIoT形成硬件生态 ， 凭借多样的硬件设备和海量的用户基础 ， 实现进一步的数据沉淀和生态链发展 。 再反过来反哺智能手机与AIoT业务的良性循环 ， 好在未来万物互联时代占得先机 。
过去几年 ， 小米的“竹林效应”在海外复制是成功的 ， 也托起了小米新的增长高潮 。 但长远来看 ， 国际形势、疫情影响甚至是汇率的细微波动都可能影响到小米的业绩 。 毕竟雷军早就说小米的硬件利润率不会高于5% 。
3、总结
通过投资与合作的形式 ， 小米培育了一片自己的“竹林” 。
按照小米联合创始人刘德的总结 ， 生态链企业享受了小米的四大红利 ， 即品牌红利、用户红利、渠道红利和海外红利 ， 因此能用两三年时间迅速成长为一家营收十几亿元的公司 。
但随着竹子越来越多 ， 市场上的“空白地”就越来越少 。 比如在小米有品商城 ， 单“扫地/扫拖机器人”这一个品类就有5家不同供应商 ， 包括杉川机器人、追觅科技、石头科技、云米科技以及银星智能 。
如何平衡他们之间的竞争关系 ， 避免内耗和内卷 ， 可能会是小米未来的一个重要工作 ， 毕竟为了利益闹得兄弟反目的例子数不胜数 。 而且这件事处理不好 ， “去小米化”可能将成为一种常态 ， 小米此前数年的苦心经营也将被打乱 。
小米及生态链企业出海之所以成功 ， 是因为它们发挥了产品、营销和服务方面的优势 ， 因地制宜；并且能够结合目标国的政策或者消费特征做出适当的调整 ， 甚至是定制化的生产商品 。
但是 ， 既然选择上船“出海” ， 就要学会面对风浪 ， 海上从来都是瞬息万变 ， 从艳阳高照到狂风暴雨也许只在一瞬间 。
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