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|把能力建在组织上的华为实践( 三 )


另一个例子是怎样给新员工定薪？是以内部岗位为参照 ， 还是根据市场标准？是本着内部价值排序的原则 ， 还是本着竞争原则？事实上我们会发现 ， 当一个企业只有老板一个人说了算的时候 ， 他可以具体问题具体分析 ， 并根据新员工的反馈 ， 最终得出一个薪酬标准 。 但是在实践当中 ， 如果由职业经理人来作决策 ， 他没有清晰一致的评控原则 ， 就会制造层出不穷的混乱 。 比如 ， 我们采用内部参照的原则为新员工定薪 ， 招聘就会变得特别难 ， 为了尽快招到合适的员工 ， 企业不得不采用市场竞争的原则 ， 结果 ， 同样岗位的老员工不干了 ， 他们认为丧失了公平 。 这里的问题是 ， 如果任由各位管理人员自己选择 ， 就是会使企业内部的薪酬系统变得非常复杂 ， 很难被管理 。 企业要统一到一种选择上来 ， 在价值观上统一 ， 才能做到大而不散 ， 大而不僵 。 否则 ， 企业就没有授权的基础 。
企业还会遇到其他难题 ， 利益机制的设计相对容易 ， 但其背后还有无法设计、无法统一的问题 。 利益机制必要的前提 ， 就是价值观的统一 。
所谓价值的统一 ， 正是《华为基本法》诞生的基础 。 华为在 1996 年的时候 ， 员工人数已高达 6000 人 ， 组织必须要依靠一群专门的管理人才协同配合 ， 行使权力 ， 组织生产 。 如果这些人没有统一的价值观 ， 企业非混乱不可 。 所以 ， 在任正非的设计当中 ， 《华为基本法》就是为管理人员的存在而存在的 。 它的基本定位是 ， 《华为基本法》是华为的价值观体系和管理政策系统 。 管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外部重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述 。 企业管理的基本政策 ， 应当能够从核心价值观中演绎过来 。
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组织建设的5个方面 ，
以《华为基本法》为例
我们说 ， 建组织是一个系统工程 ， 它分为5个方面 。
1. 针对未来的系统思考
在《华为基本法》中 ， 关于其使命、愿景、追求 ， 有几个核心词 。 在电子信息领域 ， 是“实现顾客的梦想 ， 成为一流的设备供应商 ， 成为世界级的领先企业” ， 这是华为在 1996 年左右 ， 营收仅有 26 亿元人民币的时候提出来的 。 根据市场上公开的数据我们发现 ， 同期 ， 诸如 IBM、爱立信等世界级领先企业的营收大概是 300 亿美元 。 在体量差距如此巨大的时候 ， 华为就能够提出这样一个战略目标 ， 其重点在于 ， 它首先规定了自己的事业领域 。 为什么企业要提前锁定自己的赛道？事实上 ， 能否聚焦于某一个资源领域 ， 往往是一些企业所面临的最大问题 。 资源分散是企业的大忌 ， 这并不是说企业不能向多个业务领域发展 ， 而是在于 ， 企业在什么规模、什么体量上 ， 能进入多宽的领域 ， 是存在因果关系的 。 所以 ， 华为当年的自我约束 ， 就是不想分散管理人员的注意力 ， 因为这实际上是企业最重要的资源 。 管理人员将大部分精力聚焦于少数的业务 ， 事情才能做好 。
华为在《华为基本法》对价值观也作了规定 ， 这是系统思考的另一重要内容 ， 具体内容网上都有 ， 这里不赘述 。
2. 战略的路径和原则
《华为基本法》中所谈的战略 ， 与 BLM 战略模型不同 ， 它确定的是战略原则 。
一是战略目标的设定 。 华为在《基本法》中明确规定 ， 华为要在四个领域设定长期目标 。 第一 ， 质量；第二 ， 人力资本 。 它明确提出华为人力资本的增值要高于企业资本的增值 ， 高于财务资本的增值 ， 所以要求在人力资源领域设定目标；第三 ， 要在核心技术方面设定目标 ， 一定要实现技术领先；第四 ， 对利润设定基本目标 。 这是华为长期战略目标的4个领域 。 华为之所以在这4个领域设定目标 ， 因为它们是在行业里赢得长期竞争的关键环节 。 但因为每一个企业的本质不同 ， 因此参与长期竞争的要害是不同的 ， 所以 ， 在哪些环节设定目标需要得到特别注意 。

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