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|把能力建在组织上的华为实践( 五 )


五是商业模式 。 所谓商业模式就是业务构成 。 作为一个产品型公司 ， 华为业务构成非常简单 ， 只有研发、营销、生产和服务四个环节 。
这四个环节 ， 简单地说 ， 就是围绕着客户需求制造产品 ， 并把它卖出去 ， 这二者之间的网络畅通 ， 并实现端到端的交互 。 最后是在产品交付以后 ， 不论质量是否存在瑕疵 ， 都要通过服务实现良好的客户体验 。 《华为基本法》对这四个环节的阐述 ， 都是基于大量的讨论形成的 。

3. 华为的组织治理
这些年流行谈组织 ， 但对组织应包括哪些范围 ， 从来没有一个明确的定义 。 华为将一些概念明确了下来 。
一是组织治理范围 。 华为的组织治理范围包括了组织结构、职位系统、管理者、高层组织、控制体系和流程体系 。
二是组织设置方针 。 强调五个“有利于”：强化责任、快速响应市场、协作效率、促进优秀人才脱颖而出、培养未来的领袖人才 。
三是组织结构 。 华为对组织结构的定义包括——设立原则：确保华为是一个整体 ， 战略决定结构 ， 一定时期内相对稳定；业务扩张取决于组织的有效性 ， 组织扩张取决于干部队伍素质和控制力；矩阵制结构运行机理；高层管理组织；八大控制体系：全面预算、质量控制、成本控制、业务流程、审计监督、文档体系、项目管理系统、危机管理 。
其中 ， 华为明确了自己的组织结构是矩阵式的 。 应该说 ， 我们所知的任何一种组织结构都存在局限性和危险性 ， 那么 ， 华为是根据什么选择了矩阵式的组织结构呢？任正非在骨子里对山头主义保持着警惕 ， 任正非曾经提出 ， 企业里面有山头主义、本位主义、腐败、惰怠四大顽疾 。 而矩阵制是一种集权结构 ， 它使每一条线都没有绝对的权力 ， 必须统一于最高目标 ， 其他措施都要建立于总体结构之下 。
矩阵式组织结构的缺陷是什么？山头主义顽疾违反了管理上的最高原则 ， 即统一指挥原则 ， 而矩阵制的最大顽疾是多头领导 ， 所以 ， 它实际上也违反了统一指挥的原则 。 如果不解决多头领导的问题 ， 这种组织结构就是一种灾难 。 要解决矩阵式组织的难题 ， 必须实现横向协同 ， 尽量减少垂直角色 ， 所以流程化是矩阵式组织的一个前提条件 。 鉴于此 ， 华为一直致力于IT 的流程化建设 ， 因此 ， 其组织体系具有整体性 。
组织结构与企业的选择息息相关 。 而且 ， 华为对管理特别重视 ， 如果管理者不能把复杂的流程和资源协调起来 ， 对矩阵制的驾驭难度就会变得特别大 。 因此 ， 华为对管理队伍 ， 对高层控制力的要求也特别高 。
当然 ， 在《华为基本法》中 ， 也包括事业部制的确立 ， 但是在后期被淡化了 ， 华为并没有真正运行过事业部制 ， 因为任正非非常反对 ， 他认为事业部制很容易滋生山头主义 。 但是 ， 《华为基本法》作为华为企业的根本法 ， 当然不宜变来变去 ， 所以 ， 就没有再动 。
同时 ， 任正非也特别强调组织的整体 ， 战略决定结构 ， 一定时期内的相对稳定 ， 所以 ， 华为的组织结构 ， 其内部的机理 ， 原则性是很强的 。 很多企业对组织结构和人事的调整很随意 ， 甚至每个月都要进行 ， 这非常不可取 ， 它使企业内部失去了稳定感 ， 使规则难以稳定下来 。
业务扩张取决于组织有效性 ， 组织扩张取决于干部队伍的素质和控制力 。 华为认为 ， 组织业务的扩张速度不能超过组织的承受能力 ， 因此从 2009 年开始 ， 在即将超越爱立信的三年 ， 华为刻意放缓了收入的节奏 。 现在 ， 有很多企业非常反感“控制”一词 ， 其实 ， 要想组织成为一个整体 ， 控制是无法回避的 。 美的也有五大控制体系的提法 。

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