技术如何和业务融合
提到数字化转型的关键 ， 如今业界达成的一个共识是 IT 和业务一体化 。
技术人常常说 ， 技术能搞定的事都不是事 ， 难搞的是业务的事 。 “我以前曾经在其他的公司说过一句话 ， 数字化转型不是个‘技术活' ， 当然这个话说起来极端一点 。 ”向江旭说道 ， 从本质上来说 ， 最终能让数字化转型和创新成功的核心 ， 肯定不止于“技术活” 。 技术必须跟业务一起配合、融合、有机协调 ， 才能让数字化转型得到成功 。
但怎么样去融合、怎么样去赋能、怎么样去引领 ， 这些都没有一个定论 。 比如通过轮岗 ， 让产品技术人员和业务人员联合办公；也有可能会涉及到组织架构融合 ， 从集中式的技术团队到分布式 BU ， 每个业务线有自己的技术团队 ， 还有双线的或矩阵式的汇报方式 。 方法各式各样 ， 但没有一个会是完美的 ， 只有在某个时间段对某家公司最合适的 。
向江旭回忆起曾经宜信公司有个特别好的口号 ， 叫“游到河对岸” 。 公司鼓励产品技术人员不仅只是一流的技术人员 ， 也要成为二流的金融专家 ， 而一流的金融专家也要变成二流的技术专家 。 也就是说 ， 技术人员、IT 人员都要成为半个金融专家 ， 因为只有这样做出来的系统才能真正满足金融客户的需求 。
他以微软举例道 ， 微软一直都鼓励工程师变成产品经理 ， 并提到美国硅谷科技企业的大部分产品经理是由十年以上经验的工程师转换过来 。 这些技术人员的职业转变路径主要有两条 ， 一个是变成 Tech Lead 技术负责人 ， 或者是研发经理 ， 另外就是变成产品经理 。 而成为产品经理的这些技术人 ， 往往就真的懂产品、懂技术 ， 对于工程师有同理心、也懂用户 ， 沟通协调管理能力比较强 ， 软实力和硬实力兼具 。 因此 ， 这类产品经理对于 IT 和业务一体化起到非常大的作用 。
总的来说 ， 在数字化时代 ， 要把本职工作做好 ， 还得是半个上游专家 ， 技术人员也不例外 。
亲历过的产品数字化实践向江旭已经有 30 多年行业经验 ， 前面 18 年在美国硅谷 ， 在思科、微软、戴尔等科技企业担任核心技术高管 ， 回国后先后在微软亚太研发集团、寺库集团、苏宁、宜信和美的这几家行业性质各异的企业担任技术管理者 ， 其足迹踏遍电商、零售、金融、人工智能、IoT 等领域 。
在访谈中 ， 他聊到自身亲历过的产品数字化案例 。 例如微软 ， 作为科技企业 ， 微软的数字化转型可以说很早就已经开启 ， 但鲜为人知的是 ， 微软在汽车这个领域有所布局 。
向江旭曾担任 Windows CE（Windows Embedded Compact）的全球产品负责人 ， 这是微软的一款嵌入式操作系统 ， 可以应用在各行各业的系统上：车载系统、智能家居、机顶盒、生产线上的控制设备等等 。 期间 ， 他领导 Windows Embedded 和 Windows Automotive 产品团队开发物联网智能系统平台 ， 福特车载多媒体通讯娱乐系统 SYNC 。
大概十年前 ， 全球大约有一千万辆福特车用了微软的 SYNC 系统 ， 这个系统当时包含控制空调温度、导航、智能语音等功能 ， 除了不支持自动驾驶 ， 基本上具备现在车载系统流行的功能 。
但由于微软过于拘泥于 Windows ， 不管是手机还是车载系统还是智能家居 ， 一切均要围绕 Windows 开展 ， 这导致其最终错失很多机会 ， 移动转型没能成功 ， 很多尝试也就“起了个大早 ， 赶了个晚集” 。
在苏宁任职期间 ， 向江旭曾领导苏宁无人店的开发 。 虽然无人零售方式至今并没能普及 ， 但当时应用的一些技术如今还是能在一些线下门店看到 ， 比如怎么样通过传感器、摄像头、低功耗蓝牙去了解用户、跟踪用户行为 ， 从而做精准的营销 。
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