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房建工程分包管理存在问题及管理要点( 二 )

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（二）构架现场管理模式构架
1、目标管理
总承包商在举行总承包揽理历程中 ， 应对分包商提出总目标及阶段性目标 ， 这些目标应包含质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面 ， 在目标明确的前提下对各分包商举行管理和考评 。总承包商提出的目标应是切实可行的 ， 并经由分包商确认能到达的目标 。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性 ， 并以条约的要领加以明确、予以约束 。
2、跟踪管理
总承包商在举行目标管理的同时 ， 应接纳跟踪管理手段 ， 以保证目标在完成历程中应到达相应要求 。总承包商在分包商施工历程中应对质量、进度、安全、文明施工等举行跟踪检查 ， 发明问题立即通知分包商举行整改 ， 并实时举行复检 ， 建立完整的资料以使所有问题管理在施工历程中 。而不是事后发明问题 ， 以免给业主造成损失 。
3、授权管理
一个高效率的组织要领的一个基本要素即是要有公正的授权 。职权是指挥和处置处罚的权限 。在总承包揽理中 ， 每个分包单元 ， 每个分项司理都有必然的职权 。管理者有指挥下级的权限 ， 差另外工人有操作差别设备和从事差别事情的权限 。作为工程施工总承包揽理方 ， 最重要的即是要正确公正的授权 ， 把一部门职权授出去 ， 留下一部门本身掌握 。多年来 ， 在国内外大量的总承包实践中 ， 我们积累了富厚的授权管理运作履历 。敷衍如何分配权限、如何授权及授权管理具有富厚的实践履历 。我们将按照该工程的具体环境 ， 对各分包单元加以视察 ， 全面掌握各类环境 ， 科学的加以阐述 ， 从而公正科学的界定权限 ， 充实的变动各分包单元、各分项司理的积极性 ， 提高员工士气 ， 保证总承包揽理目标的实现 。
（三）结算管理
在条约的执行历程中 ， 要重点控制分包工程款结算和支付 ， 层层把关 ， 要求包揽人、审核人、审定人签字应非常慎重 。看管、检查机制要健全 ， 要进一步提高分包揽理人员的管理程度和素质 。要求分包工程完工后 ， 实时与分包单元管理结算 ， 签订退场协议 ， 制止有关纠纷的孕育发生 。
（四）组织协调管理
项目管理的焦点要害是对现场各分包的管理和协调
1、顾全大局 ， 确立工程一盘棋的指导思想 。要在工程项目部的统一领导、统一管理下 ， 增强同各专业施工单元的讨论 ， 团结、协作、配合 ， 要充实相识相关工程的施工进度 ， 技能要求以及配合的切入点 ， 为工程顺利举行做好本身份内的事情 。要领导、管理好本身的队伍和人员 ， 讲求职业品德 ， 讲求文明端正 ， 注重工程质量 ， 注重安全施工 ， 加大预防交织感染 ， 相互影响的措施 ， 创造良好、调和的施工环境和气氛 。
2、敷衍业主指定的独立分包商 ， 以站在整个工程全局的高度协助业主做好相关配合事情 。按照工程总进度计划摆设 ， 向独立承包商提出相关要求和配合措施 。
3、增强专业工程施工单元的团结协作 ， 正确处置处罚好施工中的抵牾和问题 。要严格执行工程指挥部的规章制度和现场施工纪律 ， 从严管理好本身的施工人员 ， 要依据施事情业面的实际 ， 主动和兄弟施工单元召开施工衔接 ， 交织作业的协调会 ， 提出问题 ， 找准难点 ， 研究并管理协调配合的措施 ， 为顺利施工创造条件 。

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