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“蓝色巨人“转向，吉利需要极氪( 二 )


不仅如此 ， 这些电动车品牌 ， 尽管它们诞生之初就被赋予各种形象 ， 但其实自身没能摆脱老品牌的影子 。 比如 ， 几何汽车推出的产品实际上是与帝豪EV“同根生”的油改电产品 ， 它缺乏电动汽车标签的良好建设 。 这意味着 ， 当消费者谈及时 ， 很难将其与中高端、智能电动化关联起来 。
因此 ， 苦心培养这些品牌的电动车形象往往是费力不讨好 。 加上品牌混乱 ， 产品带给用户的品牌辨识度不够 。 随之而来的负面效应是 ， 吉利难以将品牌做出产品溢价 ， 难以打造出足够的产品力 ， 失去核心竞争力成为其向电动化转型的掣肘 。
不掉头会掉队 ， 吉利需要极氪、需要另起航线
当特斯拉大行其道 ， 造车新势力三家发展如火如荼 ， 多家科技互联网企业入局造车时 ， 吉利发展反而出现诸多问题 。 如果从前文中提取出对应的关键词 ， 有“品牌混乱”、“组织架构复杂”、“缺少标签化形象”等等 。
从问题中去寻找解法 ， 吉利的蓝色梦想此时需要一个新的支点承载 。 吉利需要一个兼具中高端定位 ， 吉利全资决策灵活 ， 智能纯电型的品牌 。 在「智能相对论」看来 ， 极氪就是这过程中的产物 。
去年 ， “蓝色吉利行动”被重新规划为两个方向：其一是主攻混合动力为主的节能汽车；其二是主攻纯电动智能汽车 ， 吉利计算组建全新的纯电动汽车公司 ， 正面参与智能电动汽车市场竞争 ， 成立极氪汽车属于这个方向的落地执行 。
官方信息显示 ， 这家新公司由吉利汽车、吉利控股集团共同投资 ， 吉利汽车持股51% ， 吉利控股集团持股49% ， 由李书福担任董事长、安聪慧出任CEO 。 从首次“蓝色吉利行动”失败至今 ， 在国内新能源市场上 ， 吉利算是起个大早却赶了个晚集 。
因此 ， 在越加关键的时间节点 ， 吉利越需要痛定思痛 ， 不破不立 。 “极氪是完全独立的品牌 ， 拥有全新的组织架构、团队 ， 会打造全新的产品和商业模式 。 ”安聪慧表示 ， 吉利不希望极氪的推出是存在历史包袱的 ， 因此采取了完全独立的、轻资产的、互联网化的模式运作 。
“蓝色巨人“转向，吉利需要极氪
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这段话透露出的内容 ， 明显是奔着解决旧疾去的 。 流程再造的前提是组织再造 ， 极氪“完全独立” ， 可以跳脱出原本复杂的组织架构 ， 同时避开“品牌混乱”问题 。 无论是产品规划、销售渠道、营销布局 ， 都可以区别于燃油车业务 。 在新公司的体系下 ， 去打造一个极致的单品 ， 品牌战略由此变得更加清晰 。
上汽集团有过相似做法 ， 初衷也不尽相同 。 其成立智己汽车 ， 把软件中心独立出来 ， 成立零束公司 。 在原来的环境中做创新并不容易 ， 还不如从零开始 。 原先的组织自认为能够转型 ， 但实际很难做到 ， 因为个人利益限制了这种可能性 。
而在组织之外 ， 建立新体系去支撑产品 ， 好比构建生态结构 ， 关键一步在于“培土” ， 然后才能吐露“花苞” 。 对任何智能电动化品牌来说 ， “土壤”就是底层系统或者说架构 ， 极氪对应的则是纯电架构SEA浩瀚架构 。
早期的架构是车企降本增效的手段 ， 到了用户手中不改变产品功能 ， 所以不管是正向开发还是逆向开发 ， 架构都没那么重要；现在 ， 行业推崇用户定义体验 ， 用户要参与到产品功能开发中去 ， 此时架构的重要性大幅提高 。
所以 ， 基于SEA浩瀚架构的极氪应该要能做到两点：一是 ， 产品功能可以更新迭代 ， 同时硬件层面的支撑必不可少；二是 ， 这些功能的更新迭代 ， 可以被用户定义 ， 从而使得汽车快速去响应用户需求 。

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