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钉钉|钉钉没有暑假( 二 )

软件钉钉saas供应链管理


不妨将这理解为一种「以退为进」——钉钉是一款月活近 2 亿 ， 日活 1 亿的大体量产品 ， 上面有着超过 2100 万的企业组织 ， 涵盖几乎各行各业 ， 以钉钉一千多人出头的团队体量 ， 光靠自己 ， 就是所有人连轴转也不可能满足各种需求 ， 「做深价值」无从谈起 。 但划清边界、搭好合作基础 ， 却有可能吸引到更多伙伴 。
在强化基础能力方面 ， 钉钉在过去一年多时间持续投入文档、会议、音视频以及项目管理四大基础协同产品 ， 比如钉钉文档不仅可以和钉钉内的产品连接 ， 还可以和 GitHub、百度地图以及第三方开发的 OKR、协作看板等功能连接 ， 已经从文档进化成为一站式的工作界面；又比如音视频方面 ， 钉钉在去年 11 月成立音视频事业部 ， 提升产品体验 ， 同时还与超过 50 家音视频产业链头部厂商全面展开合作 ， 在多个层面形成生态合作及认证体系 ， 并向伙伴开放音视频技术 。
此外 ， 为了解决不同规模企业的复杂需求 ， 钉钉在免费版本的基础上推出专业版、专有版和专属版三个商业化版本 ， 还在今年重建了大客户团队 ， 和阿里云生态、钉钉生态一起构建服务体系 。

钉钉在开放生态上的打法则可以用一个词概括：「PaaS 化」 ， 自己不做 SaaS ， 给到生态伙伴安全感 。
退一步 ， 才能进两步 。 目前 ， 围绕着钉钉已经形成了国内最大的 toB 生态 ， 生态伙伴总数超过 4000 家 ， 其中包括了 ISV 生态伙伴、硬件生态伙伴、服务商、咨询生态和交付生态伙伴等多个类型 ， 当深耕专业领域的厂商打消疑虑 ， 愿意加入到钉钉生态中来 ， 钉钉自然也就具备了为企业客户提供完整解决方案的能力 。
直白来说 ， 大客户要的是功能全面和深度定制化 ， 既要通用功能靠谱全面又要满足个性化需求 ， 要想实现「既要又要」 ， 只有依靠生态军团作战的形式 。 钉钉先退一步 ， 先搭建生态 ， 才能收获大企业密集上钉的情形 。
结构转变的第二层价值在于 ， 产业和企业端的运行机制正在被改写 ， 从而打开产业的「天花板」 。
钉钉首先驱动了企业内部创新中心的变迁 。 周天财经注意到目前产业界的一个显著的变化是：企业内部创新阵地从中心式切换到了分布式结构 。 比如 ， 低代码等低门槛开发工具 ， 允许内部业务部门可以更以业务导向来自行开发创新工具 ， 在和一些大型企业的交流中 ， 我们得知 ， 前线业务人员敏捷开发了大量创新工具 ， 这是一种「单点的高频改善」 ， 而不必上升到集团层面大动干戈 ， 有了一种小步快跑的灵活 ， 对于突破企业内部不起眼的堵点、卡点颇有助益 。

「不起眼处的变革」 ， 避免了科层制度对创新能力的压抑 ， 释放出企业内部的活力 。
另一层意义是 ， 钉钉重写了产业链上下游的「业务流」 。 每一个大企业 ， 上游有几十家中小企业充当供应商 ， 他们之间的沟通效率 ， 往往影响了交付和库存 ， 过去 ， 上下游靠表格和聊天软件进行非标准化的传递 ， 实际上还是一种喊话行为 ， 另一端靠人来接收 ， 现在 ， 在一些自动化工具的帮助下 ， 产线直接对齐 ， 供应商和「链主」高效耦合 。
周天财经曾听制造业里的一位专家谈起 ， 供应链之间理想的状况是自动化 ， 下游缺的大件 ， 如果通过算法分解成不同供应商的零部件需求 ， 从而分别进行库存预警和管理 ， 提示上游尽早采买备货 。 让脆弱的供应链更具韧性 ， 依靠钉钉来提升供应链自动化 ， 在疫情时代 ， 就变得十分紧迫 。
周天财经注意到 ， 中国已经出现了多达 6000 个直营网点的大型企业组织 ， 管理如此庞大的网状组织难度有多大？不妨以科技含量较低的奶茶产业来举例 ， 即使是小到珍珠奶茶里的珍珠、烧仙草和水果 ， 每家店的库存水平是参差不齐且实时动态变化的 ， 再加上原材料保鲜时间极短 ， 这意味着供应链必须快 ， 依靠人力估算 ， 再经过部门间开会汇总 ， 向上汇报 ， 几乎难以完成供应链管理 ， 不依靠钉钉的底座和丰富的工具 ， 很难想象这些业态能够存活 。

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