面向未来，公司管理层决定逆周期而行，向高科技的工业技术领域增加投资，从2008年到2010年的三年间，通用电气研发出了更好的医疗及工业领域的产品 。“即便是在最黑暗的时刻 ， 也要做长远的规划 。作为商业领导者，体力上面临的压力是非常大的，要确保自己身心健康才能够有充足的精力去熬过这些艰难的时刻 。”伊梅尔特曾坦言 。
朋友和家人是他的减压阀 。在异常困难的时期，妻女给了他很大的支持，他也会打电话给朋友，告诉他们发生了什么事 。在金融危机时期 ， 谷歌CFO鲁斯·波拉特（RuthPorat）当时还在摩根士丹利工作，伊梅尔特每天都会跟他聊天 ， 释放身心压力 。
伊梅尔特在当时要做很多艰难的决定，特别是对一些重组工作 。“重要的是，你要理解作为一个领导者要解决问题，需要让团队有动力，有凝聚力，从而全情投入工作，因为他们是帮你解决问题的 ， 所以人才永远是最重要的 。”
通用电气要让员工知道，不管有没有困难 ， 公司都非常重视人才 。要建立起这种信任关系 ， 无论是好消息还是坏消息，而且要非常好地帮助员工规划未来 。伊梅尔特分享了他的一个做法：当你进入会议室准备宣布裁员20%时，如果只说要裁员20%，那余下的80%也会想离开公司 。合格的管理者应该怎么说呢？要去解释当下为什么要这样做，一年之后公司会怎样做，两年之后公司又会变成什么样，这些岗位和职位未来是怎样安排的 。伊梅尔特说：“虽然你是在传达一个坏消息，短期来说这确实也是一个坏消息，但是留下的这些人他们需要留下的理由 。所以一定要尊重你的员工，频繁地沟通 ， 给到他们一个比较美好的前景 。不要让财务或者是HR领导去负这个责任 ， 最起码员工有权利去了解公司决定背后的原因 。”
在充满不确定性的世界中 ， 伊梅尔特更加谨慎行事 ， 财务上确保公司有充足的现金流，公司文化上，建立一个开放的环境，人们可以分享彼此的想法，共同应对公司所经历的挑战 。伊梅尔特说：“如果你公司的现金流足够好，文化足够好，那就可以应对所有的危机，这在很多企业身上都得到了验证 。”
经过危机的历练，伊梅尔特对领导者的责任，对用人、对决策有了别样的认知 。
他认为 ， 好领导需要有勇气 ， 要在困难中消除恐惧 。而勇气往往表现在信息匮乏时还要做决策 。“有些时候人们总说要收集足够的信息才去做决定 ， 但是想一下 ， 新冠肺炎疫情刚开始时 ， 金融危机刚开始时 ， 哪来这么多充足的信息 ， 但你必须去做决定！”伊梅尔特提示，在做决定时，需要放慢脚步去聚焦 ， 不能够三心二意做太多事情 ， 要保持谨慎，但也要勇于做出决定 。
在用人上 ， 领导要学会识人 ， 找到那些能够帮助你解决问题的人 。“每个公司都有不同的员工，有些?人是政客，有些人互相指责推诿，但是作为领导人，我们需要的是周围可以解决问题的人 。”
02
危机是重组公司的机会
伊梅尔特上任时，通用电气已经非常成功了，但是人们不知道为什么它会成功，他们并不是完全地懂通用电气 。
世界一直在变化 。上世纪80年代以及90年代经济是由金融服务来主导的，但是20世纪和21世纪的形势，则完全不同 。
尽管通用电气过去所做的事情没有什么“错”，但是未来需要有不同的战略，这是一个很大的挑战 。当伊梅尔特接管通用电气之后，他希望公司能够注重于技术的升级，让公司更加全球化，更加强调改进与客户的关系 。也因此，在伊梅尔特16年CEO的任职中，他每天都是以此为目标，通过改变通用电气的文化和战略 ， 让通用电气在21世纪更加具有“相关性” ， 并能适应时代的需求 。
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