因素5：轻易放弃
最常见的失败是没有坚持跟进目标 。
OKR的基本原理
OKR发展到现在 ， 已经成为一种标准化的目标管理方法 。 目标用来明确方向 ， 关键结果则用来量化目标 ， 使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上 。 目标设定的是一段时间的目标 ， 通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成 。
设定目标要遵循以下3个原则 。
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
比如 ， 一个月或者一个季度可以完成 。
原则3：由独立的团队来执行目标
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化 。 你可以通过问一个简单的问题来确立它们 ， 即“如何确定目标是否达成” ，
通常有三个关键结果 ， 它们基于可以量化的任何条件 ， 包括：? 用户增长? 用户激活? 收入增长? 产品性能? 产品质量
实现关键结果应该比较困难 ， 但并非不可能
OKR设定的目标都是有难度的 。 我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数 ， 这表示“我有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点儿戏都没有”；10/10表示“这个能搞定” ， 但同时也意味着这个目标设定得太低了 ， 很有可能是设定目标时故意隐藏了实力 。
看看你的关键结果 ， 如果你内心觉得它们很有趣 ， 想着“我们真的要把所有的力气花在这些事上” ， 那么你可能就正确地设定了关键结果；如果想着“我们死定了” ， 那就说明关键结果设定得太难了；如果想着“我只要稍微努把力就可以完成” ， 那可能就是设定得太简单了 。
OKR提供了一个不变且明确的目标不要在季度的中途更改OKR 。 如果你觉得OKR设定得很糟糕 ， 振作起来 ， 要么成功 ， 要么失败 ， 吸取经验 ， 下次就会设定得更好 。 没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR ， 不要让它们分散注意力 ， 保持团队能聚焦到很少的事情上 ， 才是OKR的关键点 。
产品团队制定OKR的方法
如果你正在产品部门推行OKR ， 关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上 。 如果各个职能部门（如设计部、工程部、质控部等）有更大的目标（如响应式设计、技术债务、自动化测试等） ， 管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论 ， 做好优先级排序 ， 然后融入到产品团队相关的目标中 。
控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏
周一确定每个人的职责
每周一 ， 团队一起开会盘点OKR的执行过程 ， 明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步 。 我推荐一种四象限的OKR展示形式：
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情 ， 只有本周完成了这几件事情 ， 团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级 。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持 ， 都列在这个象限里 。
OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10 ， 那目前完成的概率是更高了还是更低了 ， 团队一起讨论一下原因 。
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素 ， 团队需要额外关注 ， 比如客户关系、团队状态、系统状况等 。 当这些地方发生意外时 ， 马上讨论找出应对方案 ， 确保OKR不受影响 。
团队成员坐下来开会时 ， 讨论这四个象限就够了 。 如果只用它作为会议概要 ， 可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况 。 每个团队对OKR盘点会议要求的精确程度不一样 。
做好会议的时间安排 。 建议周一会议时间的1/4用来讲述进展 ， 其余时间一起讨论下一步计划 。
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