但随着时间的推移，事业部制暴露出的问题却愈发凸显 。
首先，牛市时，事业部日进斗金，令其他部门“眼红不已”；熊市时，则难以盈利，需要公司托底 。
其次，事业部之间也存在着竞争关系，为获得销售和推广支持，事业部之间也会出现资源倾轧和封闭交流等问题 。
再次，有些公司原本就有研究部，但各事业部也有自己的研究部，这样就会导致人员冗余、资源分散等问题的出现 。
最后，对于基金规模存量较大的公司 ， 股东更难以割舍利润 ， 承诺的分成也出现过无法兑付的窘境 。
这一系列问题 ， 引起了监管部门的重视，在相关部门的多次调研、指导下 ， 包括中欧基金在内的多家公司开始进行内部优化 。
2019年开始，中欧基金将原有的事业部按照成长、价值、量化、行业精选以及专户重新划分，转变为基金经理小组形式 。优化后 ， 每个小组只保留基金经理和基金经理助理，所有研究员都统一安排到公司的研究平台上，实现资源共享 。到2021年，在中欧基金身上已经看不到事业部制的身影了 。
而银华基金作为少数仍然坚持事业部制管理模式的公司，选择了一条融合的优化路线 。
在银华基金内部，共有11个基金经理小组，每一个小组由一名资深基金经理作为组长 。而研究团队作为公共平台，由各团队共享，每个团队进行独立核算，这样一来，便有效地解决了传统事业部部门与公司投研上容易形成割裂的问题 。
还有一些公司，因自身问题被迫终止事业部，华商基金是最为典型的一家 。
2015年四季度，在时任总经理梁永强的带领下，华商基金开始推行事业部，并在随后的数年间，相继成立了梁永强投资事业部、梁伟泓投资事业部、翟金林投资事业部以及专户投资事业部 。
但事业部的推行，似乎并未给华商基金带来好运 。
从2016年开始，华商基金旗下重仓军工板块的权益基金深陷业绩泥淖，进入到2018年又相继踩雷“华信债”、“11凯迪MTN1”，并重仓“ST巴士”、“ST华泽”等垃圾股，导致基金净值暴跌，负面缠身 。
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来源：东方财富Choice
期间，华商基金的资产规模更是大幅缩水，从2015年的621.1亿元降至2018年的186.13亿元 。此外，伴随总经理和副总经理接连离职以及资深投研人员的相继出走，梁永强所构建的事业部制也分崩离析，公司曾引以为豪的四个投资事业部全部解散 。
综上，事业部似乎更适合从零到一快速把蛋糕做大的阶段，一旦公司做大后，蛋糕如何分就成了非常现实的问题 。而华商基金的案例告诉了我们另一个道理：在熊市中，事业部是相对比较脆弱的 。
从几年前的蔚然成风，到现如今几乎寂静无声 ， 公募中还在推进事业部制的，仅剩银华、前海开源、融通、九泰等少数几家 。
02 八旗模式
虽然仍有少数派在坚守，但不可否认的是，事业部制这种具有强局限性的激励模式，俨然已不再适合大多数基金公司 。
【公募治理探索：从“分封制”到“八旗制”】而近年来逐渐兴起并渐成气候的另一类模式，开始被越来越多的机构所追捧 。此类模式，是将同一类风格的基金经理分成一组，便于组内交流的同时，也有助于基金经理坚守能力圈 ， 保持鲜明而稳定的风格 。业界戏称此种模式为“八旗”模式 。其中，广发基金和鹏华基金两家最为典型 。
2018年，广发基金启动了一场影响深远的投研升级改革，将负责公募主动权益的投资团队分为价值、成长、策略三个小组 。其中，价值组由公司副总经理傅友兴带队；成长组由2019年股票型基金的冠军基金经理、公司副总经理刘格菘领衔，这也是广发新锐基金经理最多的团队；策略组则交由李巍掌舵 。
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