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阿里生活服务打法浮出水面：不做超级APP

阿里生活服务打法浮出水面：不做超级APP
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“阿里将继续不遗余力地加强对饿了么的投入 ， 特别是增强非餐饮类到家消费的比重 ， 并且继续不断提升运营效率 。 ”
8月3日晚 ， 阿里巴巴董事会主席张勇在2022财年第一季度财报电话会议上 ， 再次强调了对本地生活服务的重视 。
这不是阿里第一次强调本地战场的战略地位 ， 不过进入2021年下半年 ， 这一战场继续升级了 。
上个月初 ， 阿里在组织架构升级中将基于地理位置服务的饿了么、高德和飞猪形成生活服务板块 。
此次动作 ， 有部分声音解读为：阿里试图利用饿了么+飞猪+高德三大业务板块的整合 ， 复制美团已有的外卖+酒旅+到店的业务模式 ， 形成本地生活领域的正式对垒 。
但逻辑并非想象中简单 。
原因正在于 ， 阿里和美团看似在本地生活业务层面高度重合 ， 但事实上拥有完全不同的打法和逻辑 。
去中心化
熟悉阿里核心商务打法的人都知道 ， 阿里在淘宝这艘“母舰”之外 ， 先后孵化出一系列电商业务 ， 人群和发展目标各不一样 。
比如在阿里的零售商业生态中 ， 旗下天猫、淘宝、淘特、闲鱼、天猫超市、天猫国际等局部有重叠的入口 ， 但各自保持业务品牌 ， 形成了一个包含品牌商、小卖家和长尾供给、产地直供和白牌、二手、商超日用、进出口等在内的零售商业矩阵 ， 共享阿里的生态布局资源 。
阿里生活服务打法浮出水面：不做超级APP
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截图来源于阿里年报
在生活服务领域 ， 阿里这次的打法也是如出一辙 。
8月4日 ， 张勇首次披露了生活服务板块的战略细节 ， 将饿了么、飞猪、高德组成业务矩阵 。
张勇表示 ， 饿了么和高德将分别成为本地服务“到家”和“到目的地”的主要用户入口 。 而飞猪作为酒旅类垂直平台 ， 将继续致力于组织好高质量的酒店、交通、景区的服务供给 ， 并将把服务输出到高德、支付宝等用户平台 ， 并依托于阿里国内超9亿的年活跃消费者 ， 做好进一步的用户渗透 。
一言以蔽之 ， 不是之前外界猜测的说法：“将三家平台整合成一个” ， 而是饿了么和高德 ， 成为两个用户流量入口；飞猪的任务就是做好旅游服务平台 ， 做深服务和行业供应链 。
也就是说 ， 依托两个“入口”+一个“垂直服务平台” ， 阿里期望用这种阵型将复制零售生态的成功 ， 在生活服务领域再造一个生态 。
不做整合 ， 就意味着每个业务承担的责任首先是自造血 ， 然后是深入行业的纵深能力；形成板块 ， 则又不仅限于脚下“一亩三分地” ， 还需要考验板块内生态资源的横向调度能力 。
三足鼎立
分析“飞高了”各自的服务特征 ， 不难看出 ， 饿了么是“消费者不动、商品/服务动” ， 高德是“商品/服务不动、消费者动” ， 飞猪则要根据行业的时令、区域分布特性 ， 调控商品/服务和消费者的匹配情况 。
三者在消费场景上既各自独立 ， 又存在一定互补性 。 而在供给端和流量端 ， 三方有机会进一步帮助对方扩大彼此优势 ， 实现多端导流、跨端运营 。
因此 ， 阿里的策略是 ， 不搞大杂烩 ， 聚焦各自的发力点 ， 各司其职 ， 彼此赋能 。
事实证明 ， 这种战略已经看到了一定的效果 。
根据阿里本季度财报数据 ， 饿了么本季度订单增长年度同比达到了50% 。 张勇曾在今年5月公开表示 ， 将继续大力建设饿了么作为本地生活服务的入口心智 ， 一方面继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户 ， 另一方面不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透 ， 提升用户使用多种生活服务 。

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