业务收缩，人员配置亦同步调整 。
“今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？”郁亮在年初的年会上如此拷问手下 。
“该‘长’的可以‘长’，而且必须要‘长’，但该‘消’的也要‘消’ 。”郁亮举了首席客户官的例子 ， “刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位，现在精简到14个人 。虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了，14个人更容易配合了，更容易开会讨论问题了 。”
万科高层亦有重要人事调整 。
12月2日 ， 万科内部发文称，经集团总裁祝九胜提议 ， 万科开发经营本部首席合伙人兼CEO张海、万物云董事长朱保全出任公司联席总裁，协助祝九胜负责万科开发经营业务和经营服务业务的经营管理 。这是万科首次设立联席总裁制 。
郁亮在一次内部讲话中表示，“其他企业都是以一个集团在作战，如果万科只是分散的BG、BU，不能形成合力，我们要怎么在新的时期打仗？”
一名接近万科的人士认为，在行业环境深刻变化的当下，双联席总裁的岗位设置，有助于万科从组织上形成更强的统筹力，让决策更高效、管理更扁平，从而更好发挥集团军优势打更多硬仗 ， 以穿越这个寒冬 。
“长肌肉”迎接春天
缩表出清是熬过凛冬的路径之一 。活下去之后 ， 怎么活得好、活得久，取决于“背后能力有没有建立起来，肌肉有没有长起来” 。
所谓的“肌肉”，既是开发经营业务的产品力、销售力、交付力，也是经营服务业务的运营力、服务力 。
2014年，万科开始进行转型探索 。郁亮认为，以万科的规模体量，只有一两条赛道，不足以支持其可持续发展，也不支持万科开发经营服务并重的策略 。
2015年，时任万科南方区域区首的张纪文提出“八爪鱼”战略：万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里、万科悦八大触角，对应万科的住宅、租赁、办公、教育、商业、养老等多项业务 。
然而，多赛道同时探索所面临的难度和付出的成本 ， 超出了最初的预估 。“过去开发业务增长速度快 ， 承担了有关成本 。市场环境变化后，这些学费对业绩的影响就显露出来了”，郁亮说 。
祝九胜曾在2021年中期业绩会上直言，“跟（华润置地、龙湖这些）优秀的同行相比，就是‘人比人气死人’ 。”
以长租公寓业务为例 。郁亮透露，对城中村进行大规模集中改造的“二房东”模式，让万科付出了很大代价，甚至到今天还在“还债” 。“如果没有城中村‘二房东’的业务，万科的长租公寓业务早就可以开始赚钱了 。”
经过多年“试错”，万科大部分探索新业务的学费已经交完 。郁亮表示，万科的经营、服务类业务增速快、营运净收入率势头好，正在逐步形成新的利润蓄水池 。在2022年 ， 非开发业务总体将开始形成正向贡献 。
万物云成功登陆港交所 ， 市值563亿港元，改写港股物管板块规模座次 。万纬物流管理可租赁面积1164万平方米，其中冷链仓储162万平方米 ， 为行业第一 。泊寓运营管理房屋20.99万间，出租率94.0% 。印力累计输出管理项目35个，管理面积231.3万平方米，与近8000个品牌建立合作 。
万科经营服务业务保持了良好的发展势头，但此时认为“肌肉已经长起来”为时尚早 。
根据万科2022年中报，截至今年6月末，物业服务、租赁住宅、物流仓储、商业地产等经营服务业务实现全口径收入241.1亿元，占总营收的比例仅11.65%，对传统的销售规模和利润的贡献恐怕还是有限 。
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